Кадровое планирование

По срокам кадровое планирование подразделяется на:
  • долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
  • краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

  1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

  • планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
  • реорганизации, например, централизации или децентрализации;
  • изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
  • финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

  • численность работников разных категорий;
  • расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
  • объем выполненной сверхурочной работы;
  • оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
  • общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

  • положение с набором персонала;
  • демографические тенденции;
  • местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
  • национальные соглашения относительно условий работы;
  • политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

  • влияние локальной иммиграции и эмиграции;
  • последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
  • возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

  • перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
  • в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
  • необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
  • потребности в профессиональном обучении;
  • программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
  • возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
  • меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

  • о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
  • о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
  • о текучести кадров;
  • о потере времени из-за простоев, по болезни;
  • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
  • о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
  • об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

  • быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
  • быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
  • быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
  • быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
  • быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
  • быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале.

Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Сущность и цели кадрового планирования

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

  1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
  2. Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
  3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
  4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
  5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

  • долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
  • краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

  • планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
  • реорганизации, например, централизации или децентрализации;
  • изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
  • финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

  • численность работников разных категорий;
  • расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
  • объем выполненной сверхурочной работы;
  • оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
  • общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

  • положение с набором персонала;
  • демографические тенденции;
  • местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
  • национальные соглашения относительно условий работы;
  • политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

  • влияние локальной иммиграции и эмиграции;
  • последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
  • возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

  • перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
  • в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
  • необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
  • потребности в профессиональном обучении;
  • программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
  • возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
  • меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

  • о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
  • о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
  • о текучести кадров;
  • о потере времени из-за простоев, по болезни;
  • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
  • о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
  • об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

  • быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
  • быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
  • быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
  • быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
  • быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
  • быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

2. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

  1. Действующий персонал;
  2. Новички;
  3. Потенциальные сотрудники;
  4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работниковУправленческие действия
Действующий персоналОценка производительности труда
Распределение работников
Обучение и развитие
Оплата и мотивация
Карьерный рост
НовичкиМетоды найма
Процедуры отбора
Введение в должность
Условия заключения договоров
Процесс адаптации
Обучение
Потенциальные сотрудникиМетоды найма
Внешние связи
Уровень оплаты труда
Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организациюУвольнение по инициативе администрации
Выход на пенсию
Текучесть персонала
  1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
  2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
  3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
  4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
  5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
  6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Приколичественном планировании используются следующие методы:

  1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
  2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
  3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

  1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
  2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
  3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой их распределение.

Заказать услугу

Оперативный план работы с персоналом.

Эффективное кадровое планирование

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется? Как лучше привлечь нужных сотрудников? Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией? Каким образом обеспечить условия для развития персонала? Каких затрат потребуют запланированные мероприятия? На все эти вопросы отвечает эффективное кадровое планирование.

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

  1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
  2. Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
  3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
  4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
  5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

  • долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
  • краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

  • планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
  • реорганизации, например, централизации или децентрализации;
  • изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
  • финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

  • численность работников разных категорий;
  • расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
  • объем выполненной сверхурочной работы;
  • оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
  • общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

  • положение с набором персонала;
  • демографические тенденции;
  • местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
  • национальные соглашения относительно условий работы;
  • политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

  • влияние локальной иммиграции и эмиграции;
  • последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
  • возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

  • перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
  • в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
  • необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
  • потребности в профессиональном обучении;
  • программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
  • возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
  • меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

  • о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
  • о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
  • о текучести кадров;
  • о потере времени из-за простоев, по болезни;
  • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
  • о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
  • об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

  • быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
  • быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
  • быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
  • быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
  • быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
  • быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

2. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

  1. Действующий персонал;
  2. Новички;
  3. Потенциальные сотрудники;
  4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работниковУправленческие действия
Действующий персоналОценка производительности труда
Распределение работников
Обучение и развитие
Оплата и мотивация
Карьерный рост
НовичкиМетоды найма
Процедуры отбора
Введение в должность
Условия заключения договоров
Процесс адаптации
Обучение
Потенциальные сотрудникиМетоды найма
Внешние связи
Уровень оплаты труда
Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организациюУвольнение по инициативе администрации
Выход на пенсию
Текучесть персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

  1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
  2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
  3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
  4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
  5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
  6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. При количественном планировании используются следующие методы:

  1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
  2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
  3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.
Читайте также:  Белая зарплата: что такое, плюсы и минусы

При качественном планировании выделяют следующие методы:

  1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
  2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
  3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Aллa Aлeкcaндpoвнa Kopcaкoва — кандидат экономических наук, заведующая кaфедрой управления человеческими ресурсами Mocковского государственного yниверситета экономики, cтатиcтики и информатики.

о продолжительности рабочего дня полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков ;.

Кадровое планирование в организации

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров. Предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала — “перевод” имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

  • сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
  • каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

  • разработка процедуры кадрового планирования;
  • согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;
  • организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
  • проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
  • содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
  • улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

  • прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
  • изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”;
  • анализ системы рабочих мест организации;
  • разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

  • приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;
  • использование потенциала своего персонала наилучшим образом;
  • предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

  • Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
  • Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
  • Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др.

Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.),

где Pi. — потребность в определенной категории работников;

Ki. — коэффициент;

ОФб. — основные фонды в базовом периоде;

Коф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается “рынок талантов”, большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

A = Чс. + Д,

где Чс. — численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

  • развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
  • частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;
  • возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

Дп. = Апл. – Аб.,

где Апл. — общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Аб. — общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков — на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв. = Апл. x Кв.,

где Кв. — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить, как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности — в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах, как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:

А = Чр. x Кн.,

где Чр. — среднесписочная численность работающих;

Кн. — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

Кадровое планирование. его сущность (стр. 1 из 2)

Кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи кадрового планирования:

1) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

2) объединение кадрового планирований с планированием организации в целом;

3) организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

4) содействие в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

5) совершенствование системы обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование преследует такие цели, как приемы удержания людей, обладающих нужными качествами и в нужном количестве; наиболее эффективное использование потенциала своего персонала; предвидение проблем, возникающих из возможного избытка или недостатка персонала.

Содержание процесса кадрового планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в анализе рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период. Большое значение имеет проведение мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда, определение перспективного пути перемещения кадров, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала, оценке затрат на формирование и обслуживание штатов.

На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги.

Кадровое планирование рекомендуется осуществлять, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов.

На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе.

Второй этап разработки кадрового плана содержит разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей.

Третий этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования.

Кадровое планирование исполняет отдел кадров организации в соответствии с информацией, поступающей от структурных подразделений.

Кадровое планирование. Методы кадрового планирования

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах:

I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:

1. Планирование численности персонала.

2. Планирование профессионального состава работников.

II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Планирование численности персонала

Балансовый метод. В практике часто используется методология планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:

ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),

где ЧРб численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;

Iq индекс роста объема производства;

Iw индекс роста производительности.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы (примеры анализа использования рабочей силы см. в ч. 2), что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование предполагает определение трудоемкости i-ro вида работ (Б/п). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-ro вида работ, расчетную численность можно определить по формуле

Трудоемкость производства i-ro вида работ равняется произведению трудоемкости i-ro вида продукта на его количество по плану.

Определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции и требуемом объеме производства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее излишек.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникших рассогласований.

Планирование профессионального состава

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников.

Различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Другой подход в определении структуры работников заключается в следующем: вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). При использовании такого подхода точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода расчета структуры, относящихся к указанному подходу.

Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на будущий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедрения техники, технологий, изменений в специализации предприятия.

Другой метод расчета перспективной структуры работников по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих от максимальной потребности до минимальной , но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности.

6.2 Кадровое планирование

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле – это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком – по составлению официальных документов – планов.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Цели, задачи кадрового планирования

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Основные задачи кадрового планирования

качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания.

количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы? (планирование потребности в персонале, расчет потребности),

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты? (планирование привлечения или сокращения штатов),

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям? (планирование кадрового развития),

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия? (расходы по содержанию персонала).

Методы кадрового планирования

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы методов:

1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему – расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

Таблица 16- Принципиальная схема баланса.

Остаток на начало периода

Реализация на сторону

Остаток на конец периода

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

Читайте также:  Можно аннулировать сделку по покупке мужем машины?

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

2. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае – трудовых) на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). Виды норм по персоналу и способы нормирования отражены на рисунке 22.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Рисунок 23– Виды норм по персоналу и способы нормирования

Нормы времени устанавливаются в человеко – минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства на отдых и личные надобности.

Норма выработки – это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.н.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.

Норма обслуживания – это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников – это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних – 8-10, для низовых – 12-15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок – до пересмотра и временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитнко-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

3. Математико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организаций и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае – персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи; и цели, стоящие перед ней и ее отдельными. подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

планы – цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения,

планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также; порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах,

планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),

данные о структуре персонала,

потери в следствии различных причин,

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),

данные о производительности труда,

заработная плата рабочих и служащих, ее структура,

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.

Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних – 8-10, для низовых – 12-15 человек.

Цель и задачи кадрового планирования

Задачами кадровой политики являются:

— увольнение и/или сохранение работников, выбор оптимального пути сохранения сотрудников в случае необходимости;

— подготовка сотрудников внутри организации или поиск кадров с необходимой подготовкой во внешней среде;

— набор и подбор сотрудников из вне или переобучение имеющихся сотрудников;

— привлечение дополнительных трудовых ресурсов или рациональное использование имеющихся.

При оптимальном осуществлении функциональных задач кадровой политики кадровое планирование приобретает более значимую роль, причем, это касается и частных компаний и государственных учреждений. Кадровое планирование – это инструмент службы персонала для принятия наиболее выгодных организации решений в отношении качественного и количественного состава персонала, а так же воплощения этих решений.

Предназначение кадрового планирования заключается в том, чтобы предусмотреть возможные изменения в будущем организации, ее трудовых ресурсов и внешней среды, своевременно сформировать необходимый кадровый состав, определить мероприятия, содействующие адаптации персонала к ситуационным изменениям.

Согласно трудам М. Армстронга, планирование персонала должно определять, какие кадры необходимы организации для достижения стратегических целей. Кадровое планирование базируется на убеждении, согласно которому люди — наиболее значимый стратегический ресурс. Соответственно кадровое планирование является основной функцией для обеспечения работников предприятия рабочими местами в необходимом количестве и в нужное время согласно способностям и компетенциям, а так же требованиям производства.

тактическое среднесрочное от 1 года до 3 лет ;.

Понятие кадрового планирования

Кадровое планирование как термин можно рассматривать в двух ипостасях:

  • С теоретической точки зрения – это обеспечение эффективного функционала предприятия посредством подбора и подготовки персонала. То есть кадровое планирование в данном случае выступает вторичным по отношению к планированию деятельности организации в целом.
  • С практической точки зрения – это отдельный вид деятельности предприятия, включающий в себя целый ряд факторов, таких как анализ рынка труда, поиск новых сотрудников, обучение и повышение квалификации текущих и прочее.

Стратегия является общим понятием и включает в себя разработку плана для практического применения механизмов кадрового планирования, а именно разработку кадровой политики фирмы, обеспечение профессионального роста сотрудников, установление приоритетных задач для кадровой службы, способы будущей адаптации и обучения сотрудников.

Контрольная работа: Организация процесса кадрового планирования

Контрольная работа

По курсу «Управление персоналом»

Тема: «Организация процесса кадрового планирования».

Выполнила: ст-ка гр.

Проверил: К.э.н., доцент Летунов В.Н.

1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2. Содержание кадрового планирования

3. Уровни кадрового планирования

4. Требования к кадровому планированию

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­ личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­ бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­ дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персона­лом способен согласовывать и уравновешивать интересы рабо­тодателей и работополучателей. На рис. 1 показано место кад­рового планирования в системе управления персоналом органи­зации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, дос­тижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

• каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро­вых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнива­ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного зна­чения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одно­временно с ней.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государст­венных и региональных органов труда и занятости, для потен­циальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибоч­ных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис­ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч­ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос­новополагающая задача создания предпосылок для осуществле­ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре­менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное важным является подразделение планирования на стра­тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления пер­соналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представле­на на рис. 3 как трехмерное изображение.

Рис. 3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

2. Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

3.Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори-ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла­нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол­госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче­ства планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности дол­госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп­ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про­гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро­вания.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад­ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают­ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связа­на третья проблема — необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про­явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производствен­ного планирования, в котором все важные плановые показате­ли будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит по­следовательно в рамках общего производственного планирова­ния, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо­вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла­нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планировани­ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро­вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об­работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использо­вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреб­лений при использовании сведений о личном составе. Под по­нятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о пер­сонале должны охраняться и от кого, а также каким образом долж­ны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш­ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкрет­ные задачи и является составной частью целенаправленного про­цесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой ин­терпретацией кадровый контроль является регулярной заключи­тельной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового пла­нирования кадровый контроль в рамках общего организацион­ного контроля направлен на оптимизацию использования пер­сонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социаль­но-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контро­ля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, вы­ходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кад­ровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их резуль­таты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция кон­ троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозави­симости целей и средств требуют целенаправленного согласова­ния. Кадровый контроллинг уходит от предписательного харак­тера традиционного контроля и сам активно участвует в кадро­вом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под­держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надеж­ности и повышения качества информации о персонале; обеспе­чение координации в рамках функциональных подсистем сис­темы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управ­ление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кад­ровой информационной системы, а также анализ имеющейся ин­формации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядно­сти кадрового контроллинга используются детализированные пе­речни задач. Одним из примеров может служить табл. 1.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ­ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объе­диненных в оперативном плане работы с персоналом.

Уровни кадрового планирования.

Кадровое планирование и кадровое обеспечение персонала в организации (предприятии): цели, задачи, система управления персоналом

С ростом масштабов подготовки специалистов недостатки, которые имеют место в определении потребности в них, становятся более очевидными, и ущерб, наносимый ими, более ощутимым. Следовательно, всё большее значение и актуальность приобретает проблема совершенствования прогнозирования потребности в специалистах путем более полного учета достижений научно-технического прогресса, особенностей развития соответствующих отраслей, огшшальных соотношений в подготовке специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Потребность экономики страны в специалистах формируется по объективным законам, определяемым в первую очередь требованиями научно-технического прогресса. Основой для определения перспективной потребности в специалистах является прогноз развития отрасли. При этом расчеты опираются на объем производства, перевозок, услуг, план ввода в эксплуатацию новых и расширение действующих предприятий и организаций.

От эффективности планирования персонала напрямую зависит успех деятельности всего предприятия.

Кадровое планирование предполагает:

  • — оценку имеющегося персонала;
  • — оценку будущих потребностей в персонале;
  • — разработку проекта удовлетворения будущих потребностей в персонале.

Целью определения потребностей в персонале является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Читайте также:  Ограничение отца в общении с ребенком образец иска

Разработка прогноза потребности или определение того, в каких именно специалистах будет нуждаться экономика страны в соответствующем периоде, — задача весьма сложная, требующая глубокого учета всевозможных факторов. Основными из тех, которые влияют на потребность в персонале, являются:

  • миссия и функции предприятия;
  • производственная и организационная структура предприятия;
  • программа выпуска товаров и оказания услуг;
  • организация производственного процесса;

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям персонала, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к кадрам, рассчитывается на основе:

  • выявленной классификации работ по их сложности, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
  • профессионально-квалификационных требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
  • штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест; .

Для определения общей потребности предприятия в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Четвертый этап—подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению предприятия необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью трудовыми ресурсами и будущими потребностями организации в кадрах.

Преимущества и недостатки методов определения перспективной потребности предприятий в специалистах Выполнение сложной социально-экономической задачи определения перспективной потребности отраслей экономики и их предприятий в специалистах предполагает одновременно и разработку соответствующих теоретических и методических основ прогнозирования и долгосрочного планирования подготовки специалистов высшей и средней квашгфикация. Методика прогнозирования потребности в специалистах должна предусматривать проведение комплексных исследований в области изучения социально-экономических последствий научно-технического прогресса, выявление основных тенденций и закономерностей изменения количественного и качественного составов дипломированных специалистов.

При этом определяется общая и дополнительная потребность (на перспективу) всей экономики и отдельных ее отраслей в специалистах с высшим и средним специальным образованием по всем группам специальностей и отдельным специальностям.

Общая перспективная потребность в специалистах представляет собой ту их численность, которая необходима экономике страны (отрасли, предприятию, организации) для выполнения всего предусмотренного планом объема работ специалистов.

Дополнительная перспективная потребность в специалистах — это число специалистов, которое необходимо подготовить для экономики страны (отрасли, предприятия, организации) с тем, чтобы обеспечить прирост их должностей, возмещение убыли и замены практиков дипломированными специалистами.

Потребность в специалистах на перспективный период должна определяться в увязке с такими показателями, как объем производства, численность работающих, объем капитального строительства, с показателями развития науки, культуры, здравоохранения и др.

В настоящее время расчет потребности в специалистах производится соответствующими кадровыми и плановыми органами в основном тремя методами: нормативным, штатно-номенклатурным и методом расчета по насыщенности.

В основе нормативного метода лежат научно обоснованные и оптимальные нормы и нормативы численности специалистов по отношению к тому или другому показателю развития предприятия (объему производства, численности работающих, стоимости основных производственных фондов). Разработанный соответствующий норматив для планируемого периода должен уточняться при помощи экстраполяции или экспертных оценок.

Преимуществом нормативного метода является возможность его использования для определения дополнительной потребности в специалистах как в пятилетних, так и в долгосрочных планах.

Недостатком нормативного метода является то, что в настоящее время, когда отрасль, как правило, представляет собой сложный комплекс предприятий, разнородных производств и видов деятельности, отличающихся по уровню техники, технологии производства, организации труда, сложно найти единый общий нормативный показатель. При этом надо иметь в виду, что труд служащих является творческим и зачастую не поддается количественному измерению. Также в современных условиях нормативы можно применять при условии использования поправочных коэффициентов на инфляцию.

Второй метод — штатно-номенклатурный. Это основной метод определения потребности в специалистах. Одновременно этот метод используется при разработке годового плана распределения специалистов и пятилетнего плана их подготовки. Метод базируется на действующих штатных расписаниях и на типовых номенклатурах должностей, подлежащих замещению дипломированными специалистами по различным отрас-лям экономики.

Номенклатура должностей представляет собой перечень их на предприятиях, в учреждениях и организациях, которые подлежат замещению дипломированными специалистами с указанием специальности и образования. Здесь предусматриваются также и те должности (рабочие места), которые хотя и не входят в число служащих, но требуют специального образования. При решении вопроса о том, специалистом какой квалификации (высшей или средней) необходимо замещать соответствующую должность, следует исходить из тщательного анализа всех факторов, обусловливающих требования к уровню квалификации работника, замещающего данную должность. Разработка научно обоснованных штатных расписаний и номенклатур должностей должна производиться на основе глубокого и всестороннего анализа функционального содержания и сложности труда соответствующих специалистов.

Преимуществом штатно-номенклатурного метода является то, что при наличии плановых показателей он позволяет определить как число специалистов (на основе гитатньгх расписаний), так и их квалификационный уровень.

Недостатком же данного метода является то, что он трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Третий метод — расчет потребности в кадрах по их насыщенности. При этом на основе демографических данных определяется численность трудоспособного населения страны или района, а затем распределяется по отраслям с учетом перспектив их развития. Насыщенность отраслей специалистами определяется при помощи коэффициента насыщенности, который есть отношение количества специалистов к общей численности рабочих и служащих (удельный вес специалистов в суммарной численности рабочих и слзокащих).

Преимуществом данного метода является то, что он позволяет определить долговременную потребность в специалистах, так как расчет потребности в кадрах по их насыщенности осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Недостатком расчета потребности в кадрах по их насыщенности является то, что данный метод так же, как и штатно-номенкла-турный, трудоемок и наиболее сложным в этом методе является определение научно обоснованного коэффициента насыщенности — числа специалистов на тысячу работающих. Он определяется на основе фактически сложившейся на начало планового периода численности специалистов (без практиков) на тысячу рабочих и служащих с корректировкой на увеличение специалистов в связи с развитием научно-технического прогресса. При этом для планируемого периода принимается во внимание объем внедрения новой техники, прогрессивной технологии, ввод в действие предприятий-новостроек, а также переход работников на более совершенные формы и условия труда.

Несмотря на постоянное совершенствование методических подходов и методик определения потребности в специалистах многие из них еще в недостаточной мере учитывают фактор времени при расчете результата специалистов, слабо увязывают прогноз потребности с динамикой эффективности специалистов, фактической обеспеченностью специалистами отраслей, предприятий и организаций. При определении дополнительной потребности в специалистах не учитывается выбытие специалистов со средним специальным образованием в связи с продолжением учебы на дневных отделениях вузов. Слабое место многих методик — отсзтствие научно обоснованных рекомендаций по определению потребности в специалистах отдельных групп специальностей и особенно отдельных специальностей.

Для повышения точности перспективных и текущих планов необходимо рассматривать целый ряд методологических проблем, которые можно разделить на две группы. К первой из них относятся проблемы совершенствования, повышения научного уровня и обоснования методик планирования, ко второй — проблемы совершенствования организации, технологии и управления процессом планирования, внедрения в практику планирования современных методов планирования на основе программно-целевого подхода с широким использованием комплекса экономико-математических моделей и ЭВМ.

Представляется целесообразным, чтобы определение перспективной потребности экономики страны в специалистах основывалось на следующих общих методических предпосыжах:

  • — научно-технический прогресс способствует росту абсолютной численности специалистов при сокращении ее на единицу объема производства;
  • -механизация и автоматизация производственных процессов, как правило, способствуют росту численности специалистов в проектных, научно-исследовательских институтах, специализированных проектах и опьшю-конструкторских организациях;
  • — соотношение численности специалистов с высшим и средним специальным образованием должно быть оптимальным, соответствовать сложности работ, причем рост числа работников самых высоких ступеней квалификации должен происходить в первую очередь за счет сокращения числа малоква-лифицированньгх работников таким образом, чтобы в среднюю квалификацию входило «снизу» больше людей, чем выходило из нее в следующие ступени, чтобы не образовывать разрывов в постепенном росте квалификации всех работников;
  • — развитие технического прогресса, рост производительности труда все в большей мере требуют от служащих предприятия специальных знаний, которые имеются у .дипломированных специалистов, поэтому численность практиков, замещающих должности специалистов и руководителей, как в абсолютных, так и в относительных величинах должна сокращаться;
  • — процент естественной убыли специалистов и практиков не всегда равен среднему значению по экономике. Он, например, выше в тех отраслях, где больший уцелышй вес специалистов-женщин и где выше средний возраст специалистов.

Современные методы определения потребности в специалистах должны базироваться не на косвенных, а на прямых расчетах, основанных на нормативных показателях нагрузки на одного специалиста, на рациональных схемах управления и других научно обоснованных критериях использования кадров.

При определении перспективной потребности в специалистах на предприятиях необходимо, чтобы методы учитывали, во-первых, не только обеспеченность специалистами предприятий, но и использование их на рабочих местах и на должностях, не требующих высшего специального образования; и во-вторых, эффективность труда специалистов на предприятии.

Общая перспективная потребность в специалистах представляет собой ту их численность, которая необходима экономике страны отрасли, предприятию, организации для выполнения всего предусмотренного планом объема работ специалистов.

Кадровое планирование

Вопрос 22.

1. Понятие и сущность кадрового планирования

2. Цели и задачи кадрового планирования

3. Содержание кадрового планирования

4. Факторы, оказывающие влияние на процесс кадрового планирования

5. Уровни кадрового планирования.

1. Кадровое планирование — это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности. труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Кадровое планирование представляет собой неотъемлемую часть стратегического управления организацией.

2. Все цели и задачи, реализации которых должно способствовать кадровое планирование, можно разделить на четыре группы:

– разработка основ будущей кадровой политики;

– определение конкретных целей, организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих;

– кадровые задачи, предполагающие обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей;

– разработка плана кадровых мероприятий для реализации, конкретных задач и целей как организации, так и каждого ее сотрудника.

3. Кадровое планирование включает в себя:

– анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

– подготовку мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда;.

– создание условий и предпосылок для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров;

– оценку затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

– разработку программ целенаправленного обучения и повышения квалификации;

– планирование штатов управленческого персонала.

4. На процесс кадрового планирования оказывают влияние следующие факторы:

– темпы развития организации и стадия жизненного цикла производимого товара или услуги;

– рост объема внутрифирменных инвестиций в расчете на одного работающего;

– колебания на рынках товаров, услуг, на которых конкурирует организация;

– изменение структуры спроса на производимые товары, услуги;

– степень технического развития производства;

– восприимчивость организации к инновациям, особенно в технической сфере.

5. Выделяют три уровня кадрового планирования:

Для стратегического кадрового планирования характерна следующие основные черты:

– проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на период сроком от трех до десяти лет);

– ориентированность на конкретные, хотя и весьма серьезные и глобальные проблемы;

– высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальных);

– концентрация на своевременном распознавании главных тен^ денций развития, их качественной оценке;

– согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Тактическое кадровое планирование отличается такими чертами как:

– среднесрочность планов (от года до трех лет);

– ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

– реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим планированием, – увязывая их цели в единую систему.

Оперативное кадровое планирование имеет следующие особенности:

– имеет краткосрочный характер (до одного года);

– ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

– основной документ — оперативный план — содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

|следующая лекция ==>
Кадровая политика организации|Оперативный план работы с персоналом

Дата добавления: 2014-01-06 ; Просмотров: 3817 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

– ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;.

Кадровое планирование

Важнейшей функцией кадрового менеджмента являет­ся планирование персонала организации. Планирование является начальной функцией управленческого цикла кад­рового менеджмента. Смысл внутрифирменного планиро­вания сводится к определению решений, которые требует­ся принять для обеспечения эффективной деятельности и развития организации сегодня и в будущем.

Планирование персонала является частью общей си­стемы планирования организации, в рамках которого решаются задачи обеспечения организации рабочей си­лой необходимого количества и качества для выполнения стоящих перед ней задач, т. е. определение, когда, где, сколько, какой квалификации и по какой цене сотрудни­ки потребуются организации.

С одной стороны, планирование персонала является вторичным, производным по отношению к системе внут-риорганизационного планирования. Кадровый ресурс планируется наряду с планированием материально-тех­нической базы, финансами, организационной структу­рой, маркетингом, инновациями и т. п. Потребности

организации в персонале обусловливаются стратегией развития организации, на которую оказывает влияние множество прямых и косвенных факторов внешней сре­ды (потребители товаров и услуг; конкуренты; партнеры; законы; экономическая, политическая ситуация; НТП и др.), а также факторы внутренней среды организации (материально-техническая база; финансовое состояние, маркетинг; организационная структура и др.).

С другой стороны, сам персонал представляет собой самостоятельный стратегический ресурс, который ощу­щает воздействие целого ряда факторов: изменение в си­стеме ценностей в обществе, развитие технологий, разви­тие рынка труда, обострение конкуренции.

Кадровое планирование осуществляется как в интере­сах организации, так и в интересах персонала. Умелое осу­ществление этой функции в управлении персоналом спо­собно согласовать и уравновесить интересы работодателей и работополучателей, субъектов и объектов управления.

Количество и качество персонала должны быть спла­нированы так, чтобы обеспечить выполнение как страте­гических, так и тактических задач предприятия. Нехват­ка персонала ставит под угрозу выполнение задач. Пере­избыток персонала ведет к лишним расходам и тем самым ставит под угрозу существование самого предприятия. Разумно думать о соотношении количественного и каче­ственного состава персонала. Попытки обеспечения эф­фективности деятельности организации за счет наращи­вания численности персонала в большинстве случаев бес­перспективны. Проблему обеспечения организации сотрудниками надо решать интенсивным путем.

Кадровое планирование охватывает все категории персонала организации: руководителей, специалистов и вспомогательно-технических работников. Интегральная

сущность планирования заключается в создании и разви­тии потенциала персонала управления.

Несмотря на то, что кадровое планирование имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Осуществлять кадровое планирование, в отличие от фи­нансового, маркетингового и т. п., труднее в силу того, что возможности использования кадров в перспективе, их будущее отношение к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. Кроме того, сотрудники организации не хотят быть «объектами» планирования, зачастую не соглашаются с результатами планирования.

Планирование персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать при его осуществлении:

– гибкость, т. е. возможность постоянной коррекции планов по мере изменения факторов внешней и внутренней среды;

– согласование планов с вышестоящими и нижесто­ящими организациями (если таковые имеются);

– реальность планов (наличие необходимых условий для реализации);

– соучастие сотрудников организаций в написании планов и их осуществлении (предполагает соответ­ствующий стиль руководства).

По аналогии с базисным экономическим планиро­ванием можно выделить следующие временные рамки кад­рового планирования:

– краткосрочное (1-2 года);

– долгосрочное (более 5 лет).

Планирование персонала в организации имеет свое содержание: планирование потребностей в персонале; планирование привлечения персонала; планирование мотивации и стимулирования; планирование адаптации; планирование обучения; планирование карьерного раз­вития; планирование расходов на персонал; планирова­ние высвобождения или сокращения персонала.

Планирование потребностей в персонале можно представить в виде алгоритма.

Iэтап – анализ имеющегося персонала организации – базируется на объективных характеристиках: возраст, пол, стаж, уровень квалификации, перечень выполняемых за­дач, характер занятости, режим труда, физические, эко­номические, социальные условия труда.

II этап – анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период в целом по организации, подраз­делению организации, специальностям. Данный этап невозможен без прогнозирования. Именно прогнозиро­вание в качестве научно обоснованной деятельности по составлению суждений о перспективах развития органи­зации позволяет принимать опережающие решения, чем обеспечивает так необходимый сегодня переход от реак­тивного управления к проактивному.

При прогнозировании потребностей в кадрах необхо­димо учитывать предстоящие организационные измене­ния, имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, программы технических преобразований, план замеще­ния вакантных должностей, потребность в работниках нового профиля и многое другое. Причины возникнове­ния потребности в кадрах практически всегда частично или наверняка прогнозируемы. Так, прогнозируемо: вы­бытие по возрасту; переход сотрудников на другую рабо­ту; направление на учебу; призыв в армию; увеличение

потребности в кадрах в связи с расширением управления. Частично прогнозируемо: уход с должности из-за несоот­ветствия; уход по собственному желанию; декретный от­пуск. Трудно прогнозируется: смертность персонала; тя­желая болезнь с потерей работоспособности; увольнение по непредвиденным обстоятельствам.

Прогнозирование потребностей в персонале может быть выполнено с помощью ряда методов, используемых как по отдельности, так и в комплексе.

Метод экстраполяции – состоит в перенесении вче­рашней ситуации в сегодняшний день, сегодняшней си­туации – в будущее. Достоинства данного метода заклю­чаются в простоте, общедоступности. Недостатком явля­ется невозможность учета всех происходящих изменений во внешней и внутренней средах организации. Некото­рые организации начали пользоваться методом скоррек­тированной экстраполяции, который учитывает измене­ния в соотношении факторов, определяющих числен­ность сотрудников.

Метод экспертных оценок – состоит в использовании мнений экспертов-специалистов для определения по­требностей в человеческих ресурсах. Экспертами могут быть как руководители подразделений организации, так и приглашенные со стороны эксперты. Методы сбора экспертных оценок могут быть различны: это метод днев­ников, метод Дельфи, метод блокнота и др. По методике дневников, например, каждый из экспертов делает неза­висимую оценку будущих потребностей. Посредники представляют прогноз другим экспертам, что позволяет участникам прогнозирования пересматривать свои пози­ции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не происходит усреднение мнений.

Достоинства метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителе^, чьи знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах выс­шего руководства. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

Метод математических моделей – состоит в исполь­зовании сложных математических формул, которые по­зволяют использовать и методы экстраполяции, и мето­ды экспертных оценок, информацию о динамике факто­ров, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Одним из таких методов является каузальное моде­лирование. Достоинства этого и других подобных мето­дов в том, что они позволяют добиваться точных прогно­зов потребностей в рабочей силе. Недостатки состоят в высокой цене, необходимости специальных навыков для их использования, что делает возможным применение данного метода только крупными организациями. Кроме того, метод имеет смысл использовать в ситуациях с усто­явшейся рыночной экономикой.

Метод компьютерного моделирования – используют работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными менеджерами.

Дополнительная потребность в персонале равна разни­це между существующим количеством персонала в орга­низации и прогнозируемой потребностью в персонале (нетто-потребность в кадрах). Как правило, в случае если предприятие расширяется и развивается, оно испытыва­ет дополнительную потребность в персонале и приступа­ет к его набору. Если же предприятие придерживается прежних целей и задач, т. е. функционирует на прежнем уровне, количественный состав персонала не меняется. В том случае, если предприятие выбирает стратегию

ликвидации или сокращения, уменьшает цели, сужает де­ятельность, персонал сокращается1.

Сокращение численности сотрудников – процесс бо­лезненный, требующий особого внимания со стороны руководства, согласованных действий руководства орга­низации и отдела по управлению персоналом. Кроме увольнения сотрудников, что является крайней мерой, есть и другие средства сокращения численности сотруд­ников, которые руководство обязано использовать:

– прекращение приема на работу;

– переобучение персонала, в том числе направление отдельных сотрудников на длительное обучение с отрывом от производства;

– перевод части сотрудников на сокращенный рабо­чий день или рабочую неделю;

– предоставление сотрудникам неоплачиваемых от­пусков;

– увольнение по собственному желанию (доброволь­ный уход работников с выплатой единовременного пособия или предоставления помощи в поисках но­вой работы).

Все эти меры могут привести к неплохому результату, но руководству следует уделять особое внимание соблю­дению требований трудового законодательства, чтобы избежать негативных последствий в виде судебных раз­бирательств и финансовых санкций. Если же эти меры не позволяют оптимизировать численность персонала, организация должна приступить к увольнению сотрудни­ков. Этот процесс должен осуществляться в соответствии

с трудовым законодательством. Рекомендуется предвари­тельно разработать план увольнения, при этом необходимо:

– выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих уволь­нению. Такими критериями могут быть: ликвида­ция рабочего места, стаж работы в организации, на­личие дисциплинарных взысканий и др. Важно, чтобы персонал был сокращен именно на тех рабо­чих местах и в том количестве, где и в котором име­ется переизбыток в рабочей силе или несоответ­ствие персонала;

– организовать коммуникационную компанию с це­лью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнения, критериях от­бора увольняемых, компенсации увольняемым со­трудникам, перспективах их возвращения в органи­зацию. Участие первых лиц организации в данной компании обязательно;

– оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоус­тройстве. Конкретный размер помощи определяет­ся требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу по управлению персоналом необхо­димо подготовить базу данных для работников, уволь­няющихся по собственному желанию или по сокраще­нию. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, они становятся первыми кандидатами для приема на работу.

IIIэтап алгоритма – разработка конкретных планов и программ по формированию и развитию персонала.

Определив будущие потребности» руководство орга­низации приступает к разработке программы их удовлет­ворения. Потребность – это цель, а программа – сред­ство ее достижения. Программа должна включать конкрет­ные мероприятия по привлечению персонала и график этих мероприятий.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты технологии форми­рования и развития персонала, на результаты деятельно­сти организации в целом. Это происходит благодаря следующему:

– оптимизации использования персонала (своевре­менный перевод работников на другое рабочее ме­сто, реорганизация производственных процессов, расширение должностных обязанностей);

– совершенствованию процесса приема на работу, так как планирование является источником сведений о потребностях организации в персонале;

– организации профессионального обучения, так как именно план по человеческим ресурсам является основой планирования профессионального обуче­ния в организации;

– созданию основы для разработки разнообразных программ по развитию персонала (программы мо­тивации и стимулирования персонала, программы карьерного продвижения и т. д.);

– сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной неактивной политики на рынке труда.

Несовершенство планирования человеческого ресур­са дорого обходится организации и может привести не только к потере ценного внутреннего фактора, но и к не­выполнению общеорганизационной стратегии.

Метод компьютерного моделирования – используют работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными менеджерами.

Добавить комментарий